□记者 赵辉

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“未来，作为一家企业，核心资产变成数据，核心能力变成算法，核心竞争力在于体验。”“随着数字世界和物理世界的融合，企业的业务能力、资产会复制到数字世界，变成数字能力、数字资产，企业本身将变成一个超级智能体。这个智能体在服务客户、改进自身、击败对手的演化过程中，将构建三大优势：信息优势，能知人所未知；决策优势，能决人所未决；行动优势，能成人所未成。”华为公司质量与流程IT总裁助理、公司质量部部长周智勇在“保险家系列考察活动之走进华为”活动的科技专题分享环节描述了数字化时代企业蓝图。

在场的保险公司高管们深受触动。“如果保险公司不主动进行数字化转型，就会失去未来。”建信人寿总裁丁慧说。

“过去几年，行业数字化转型按照线上化、数据化和智能化3个阶段展开，未来数字化转型有3个特征：场景化、体系化、云转型。”新华保险副总裁秦泓波说。

奇点将至，未来已来！科技发展速度之快已经超乎想象。大数据、云计算、物联网、5G、人工智能的发展彼此带动，引发一场科技海啸。尤其是ChatGPT爆发以来，大模型时代极速展开，AI引领的新一轮科技革命正加速演进。

毫无疑问，科技革命将给企业的模式、形态、经营带来颠覆式改变，作为以经营数据为本的金融企业，保险公司将率先被抛在浪潮之巅。在考察结束后的第48期中国银保传媒热点对话中，利安人寿董事长周俊淑指出，“未来，数据是保险公司的核心资产，所有保险公司都将变成科技公司。”丁慧认为，未来的保险业，将由人海战术走到数字牵引，由系统支撑走到数据智能支持，由服务的温度走到智慧的陪伴。

事实上，经历疫情的倒逼、政策的推动、客户需求的牵引，这些年，保险公司们正加速数字化转型之路。《中国银行保险报》记者观察到，参与本次活动的高管们对于数字化转型的迫切性都有了共识。

理想丰满，现实骨感。“保险公司目前还大多处于信息化水平，距离数字化还很远。”一位保险公司高管说。

“未来保险业可否走向世界？是否会出现像SHEIN这样以数据为驱动，实现强大运营能力、个性化定制能力、供应链能力的科技型保险企业？”华为云计算公司副总裁黄瑾的期待令人向往。但如何通过数字化转型，走出一条通往未来之路？高管们还有诸多困惑待破解。所谓他山之石，可以攻玉。中国银保传媒党委书记、董事长，中国农村金融杂志社党委书记、社长朱进元表示，“当前保险业正处于深度转型中。华为的经验启发了行业在转型过程中的智慧，这是我们走进华为的目的之一。”

转型的长期性与业绩短期性矛盾如何解

“没有长期主义的心态，很难做好数字化转型。”周智勇说。这个观点得到了高管们的认同。“转型需要久久为功，不是一蹴而就的事，最怕朝令夕改。”国任保险总裁邓可说。

对身处行业低迷期，绩效压力很大的保险公司而言，这绝非易事。毕竟，数字化转型需要长期而巨大的投入，这会影响当期业绩，但是股东更看重当期绩效。公司打造面向未来的数字化能力的同时，还不能将现有业务都放弃，否则就要承受业绩压力、股东压力，谁负得起责任？

从更深层次来看，保险公司的高管大多任期有限，超过5年就已非常少见，而数字化转型所需的投入要真正见效，带来业绩增长，往往需要多年的付出，这就意味着现任管理团队虽然要承担转型带来的短期业绩压力，却无法享受转型带来的长期增长。“只栽树，不乘凉。”这何其考验人性！

数字化转型中，如何化解转型的长期性与业绩的短期性矛盾？华为的经验给高管们以启示。

据周智勇介绍，华为将数字化转型作为公司未来愿景的支撑，用愿景牵引转型。在转型中，华为提出“不是成为世界级的IT，而是成就世界级的华为”，力求依托数字化转型，让公司成为一个有世界竞争力的企业，能够利用全世界的资源，去服务全世界客户。这种愿景牵引使得华为一步一个脚印，保持足够的定力，持续地进行数字化转型投入。对于华为，长期愿景是转型的北极星，没有它的牵引，没有面向未来的追求，就很容易被业绩、管理层变动带着走，很难确保转型的长期可持续。

这种逻辑体现在转型的本质上，“转型本质上是解决3个问题：第一，我们如何能让今天服务的客户，明天还依然是我的客户？第二，我们如何让5年后的我能非常轻易地击败今天的我？第三，我如何能识别5年、10年后的竞争对手，之后击败他？”周智勇说。

邓可对此深有感触，国任保险对数字化转型做了三年规划。明确对于公司，数字化转型的内涵是什么？为什么要转？转成什么？未来的标签是什么？

当然仅仅靠愿景牵引还不够，要有效处理转型与业绩的矛盾，还要有战略定力和平衡能力。数字化转型不是一朝一夕的事情，需要巨大投入，但险企管理者同时要面对年度绩效的考核压力。这要考验他们的抗压能力与平衡能力。

当然，转型中，面对股东对短期业绩的诉求，积极沟通与达成共识也非常重要。“要研究怎么将管理层对数字化的认识转化为对董事会、股东的认同，这很关键。”华贵人寿总经理罗振华说。

以客户为中心和以销售为中心的矛盾怎么看

“数字化转型不是为了只满足内部经营管理的需要，而是要站在客户的角度，研究怎么让客户更好地获得服务，更便捷地触达产品。数字化转型核心还是要回归到以客户为中心。现在各家公司都在说以客户为中心，实际上很多公司还是以销售和自身利益为中心，忽视客户的体验和感受。”海保人寿总经理李高峰说。

周智勇在分享中指出，华为在数字化转型中主要关注三个方面：客户体验的提升、效率的提升、模式创新。与绝大多数公司主要关注效率不同，华为最关注客户体验。他分析，效率是收敛性力量，而体验是开源性力量。数字化转型一定要最先关注客户，因为公司是开放性系统，如果失去了对外部客户的关注，就会走向收敛，长期发展就会有问题。“华为的数字化转型一定是瞄准客户的，一定是客户驱动的，这背后也是华为的生存哲学。”他指出。

这种以客户为中心的数字化转型原则引起了高管们的共鸣。前海再保险董事长王焱侠也深有感触地说：“过去的信息化建设主要是面向企业自身的需求，但数字化转型主要面向客户，要研究如何发现客户需求，怎样为客户打造优质的数字化体验，怎样做好客户的服务，转型才能真正为企业创造价值。”

以客户为中心是数字化转型的支点。正如一位高管所说，要想清楚：我是谁、为了谁、依靠谁，数字化转型才有着力点。

转型的艰巨性与组织惰性的矛盾如何破

“数字化转型不是修修补补，而是企业经营的革命，是对过去认知的重塑，不适应这种变化的组织和团队会被淘汰。但人的生存本能决定，当个体意识到不确定出现，或自己认知领域内不熟悉的事物出现时，本能地会产生不安全感，会产生自我保护，进而引发对趋势的对抗。”横琴人寿董事长兰亚东此前在接受《中国银行保险报》记者采访时说。

的确，组织是有惰性的，但数字化转型却是一个全面变革的过程，无疑是痛苦，必然要面对很大阻力，甚至带来组织震荡。

于是，转型领导者往往发现自己处于一个又一个的麻烦中：因转型而被淘汰的员工如何安置？由于转型而丧失地位的管理者又该如何处理？根深蒂固的传统观念怎么变？投资巨大的老系统如何丢弃？多年来的固有模式又如何重塑？转型是否会影响组织的稳定性？

带着一个又一个问号，在与华为专家的交流中，高管们看到了一家将变革变成常态，不断自我迭代的组织。据周智勇分享，华为的组织就是为变革而生，永远不会停止对自己的改变。华为构建了一套机制，叫变革委员会制，用来驱动华为公司的持续变革。

在华为20多年的发展流程中，变革的脚步从不停息。华为创始人任正非曾提出，要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系。

以华为为鉴，可以看出，企业成长本质上就是一个持续变革的过程，谁也无法拒绝变革，只能主动迎接变革，以决然之心，冒风雪而前行。

“数字化转型是一个痛苦的变革过程，之所以说痛苦，是因为数字化的进程要打破传统的思维、传统的框架，打破我们习以为常，司空见惯的商业模式、作业模式、服务模式、业务流程和业务规则，需要我们走出舒适区，不断否定自己，浴火重生。”丁慧说。

当然要想建立这种决心，就要有驱动力，这来自高远的目标或强烈的生存危机。周智勇指出，转型要么是愿景驱动，要么是生存驱动，为什么很多企业变革速度慢，核心的原因是要么追求不够，要么压力不够，关键是建立压力差。2017年华为提出了企业的新愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。正是这种愿景逼着华为不得不进行全面而彻底的数字化转型。

事实上，今天的保险公司面对的压力差更多地来自生存挑战，能否将这种挑战转化为内部强烈的危机感，决定了转型的成败。